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Die Wertkettenanalyse: Wie Ihr Unternehmen mehr Wert erzeugt

Wertkettenanalyse (Foto: Boot, dessen Ankerkette ins Wasser reicht)

Ein Unternehmen kann nur dann Umsatz und Gewinn generieren, wenn es für seine Kunden einen Wert erzeugt. Dabei spielt es keine Rolle, ob dieser Wert in einem Produkt oder einer Leistung besteht, dieser Wert muss es bloß wert sein, dass andere dafür bezahlen. Doch wie findet man heraus, ob und wie ein Unternehmen diesen Wert erschafft? Wie kann man die Schöpfung von Wert optimieren und dadurch entweder günstiger oder besser als die Konkurrenz produzieren? Dabei hilft Ihnen die Wertkettenanalyse nach Michael E. Porter.

Was ist eine Wertkettenanalyse? Was ist eine Wertkette?

Bevor wir uns an die Definition der Wertkettenanalyse wagen, müssen wir klären, was überhaupt eine Wertkette ist.

In einem Unternehmen gibt es üblicherweise verschiedene Tätigkeiten oder Aktivitäten, die dafür sorgen, dass ein Produkt oder eine Leistung überhaupt entstehen können.

Ein Hersteller nimmt zum Beispiel ein Rohmaterial wie Holz und fügt dem Holz durch Verarbeitung einen Wert hinzu, indem daraus Möbel werden. Ein Dienstleister erschafft aus Wissen und Fähigkeiten und Zeit eine Leistung, z.B. indem er eine juristische Ausbildung durchläuft, analytisch denkt und seine Zeit in die Lösung eines Falles investiert.

Wenige Menschen kaufen Holz, aber viele Menschen kaufen Möbel. Wenige Menschen studieren Jura oder lesen Gesetze, aber viele Menschen engagieren einen Rechtsanwalt. Denn erst durch die Verarbeitung ist aus dem Rohmaterial ein Wert geworden.

Diese Tätigkeiten können in Form einer Kette dargestellt werden, also anhand von Stationen, die ein Produkt oder eine Leistung durchläuft. Von der Beschaffung des Rohmaterials über die Verarbeitung bis hin zu Marketing und Kundendienst. Diese Aneinanderreihung nennt man Wertkette oder auch Wertschöpfungskette (engl. „Value Chain“). Erfunden hat sie der Ökonom Michael E. Porter, der darüber erstmals in seinem 1985 erschienen Buch „Competitive Advantage“ geschrieben hat.

Im Rahmen der Wertkettenanalyse werden diese einzelnen Glieder der Wertkette (sogenannte primäre und sekundäre Aktivitäten) genauer unter die Lupe genommen, um Optimierungspotenzial aufzudecken. Dazu wird ermittelt, welche Ressourcen sie verbrauchen, welchen Wert sie schaffen und in welcher Abhängigkeit sie zueinander stehen.

Anschließend können diese Wertketten mit denen anderer Unternehmen verglichen werden, um Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten.

Die Wertkette eines Unternehmens ist laut Porter aber stets nur ein Teil der Gleichung. Sie ist bloß ein Element eines übergeordneten Wertesystems (engl. „Value System“), das auch die Wertketten von Zulieferern, Großhändlern und Käufern einbezieht.

Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, ist es deshalb wichtig, dass Unternehmen stets das gesamte Wertesystem betrachten. Denn erst dadurch lässt sich das Optimierungspotenzial wirklich aufdecken.

Die Wertkettenanalyse ist ein wesentlicher Indikator für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Wozu benötigt man die Wertkettenanalyse?

Die Wertkettenanalyse ist eines der wesentlichsten Instrumente in der strategischen Analyse eines Unternehmens. Sie verbindet Unternehmensanalyse und Strategieentwicklung miteinander.

Sie ermöglicht die Entwicklung von Kernkompetenzen, indem Stärken und Schwächen innerhalb der Wertschöpfungskette ermittelt werden und ist damit die Grundlage für die Formulierung von Wettbewerbsstrategien.

Die Wertkettenanalyse ist ein wesentlicher Indikator für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie stellt die elementare Frage: Wie gut erfüllt ein Unternehmen die Erwartungen und Bedürfnisse seiner Kunden – und damit seinen eigentlichen Zweck? Das ist insbesondere, aber nicht nur im Rahmen der Customer Centricity von Bedeutung.

Durch die Analyse können unternehmensinterne Prozesse effizienter gestaltet werden, denn jede einzelne Aktivität hat das Potenzial, Vorteile zu generieren. Nicht besonders wertschöpfende Tätigkeiten können erkannt und eliminiert werden, um die Vergeudung von Ressourcen zu vermeiden. Wertschöpfende Aktivitäten können ausgebaut werden, um einen Mehrwert zu schaffen.

Am Ende läuft die Wertkettenanalyse immer darauf hinaus, Kostenvorteile oder Differenzierungsvorteile zu schaffen – also wesentliche Bausteine eines Wettbewerbsvorteils.

Sollten auch kleine Unternehmen ihre Wertketten analysieren?

Der Aufbau von Wertketten könnte auf den ersten Blick suggerieren, dass diese nur für größere Unternehmen in Betracht kommen. Das ist aber nicht der Fall.

Auch kleinere Unternehmen können von einer Wertkettenanalyse profitieren, es auch für sie wichtig ist, sich über ihre Aktivitäten und die einzelnen Abhängigkeiten klar zu werden.

Sie haben außerdem den Vorteil, dass ihre Wertschöpfungsketten meist sehr einfach sind im Vergleich zu einem Unternehmen wie Apple, das nicht nur zahlreiche Produkte, sondern auch Services anbietet und unzählige Zulieferer hat, für die ebenfalls Wertketten erstellt werden müssen.

Das gleiche gilt auch für Dienstleister. Sie sollten nicht deshalb auf eine Analyse verzichten, weil sie glauben, aufgrund ihrer Form sei sie eher für das produzierende Gewerbe interessant. Damit Dienstleister sich kosten- und differenzierungstechnisch von ihrer Konkurrenz abheben können, sollten auch sie wissen, an welcher Stelle es hierfür Potenzial gibt.

Der Aufbau der Wertkette nach Michael E. Porter

Michael E. Porter hat ein Modell entwickelt, das in zahlreichen Unternehmen als Grundlage verwendet wird, um die eigenen Tätigkeiten zu optimieren.

Wertkettenanalyse: Wertkette nach Porter

Sein Modell unterscheidet zwischen primären Aktivitäten und sekundären Aktivitäten, also sogenannten Hilfstätigkeiten. Diese grafische Darstellung wird daher stets von unten nach oben gelesen.

Die primären Aktivitäten

Primäre Aktivitäten sind solche, die unmittelbar der Herstellung und dem Vertrieb dienen, z.B. Montage, Transport und Werbung.

Porter unterscheidet sie wie folgt:

  • Eingangslogistik: Alle Aktivitäten, die mit der Annahme und Lagerung von Betriebsmitteln und Werkstoffen zu tun haben.
  • Operation/Produktion: Tätigkeiten, die mit der eigentlichen Produktion des Produktes oder der Erbringung der Leistung zu tun haben, also z.B. Montage, Fertigung und Verpackung.
  • Ausgangslogistik: Die Auslieferung der Produkte, also Lagerung, Transport und Auftragsabwicklung.
  • Marketing/Vertrieb: Alle Tätigkeiten, die auf Produkt oder Leistung aufmerksam machen bzw. diese vertreiben, wie Werbung, Verkaufsförderung oder der Außendienst.
  • Kundendienst/Service: Solche Aktivitäten, die üblicherweise nach dem Kauf entstehen, wie Reparaturen, Ersatz oder Unterstützung bei der Anwendung.

Die primären Aktivitäten bergen am meisten Potenzial für die Entwicklung von Kostenvorteilen.

Die sekundären Aktivitäten (Hilfstätigkeiten)

Sekundäre Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten lediglich, es handelt sich dabei in der Regel um Versorgungs- oder Steuerungsleistungen. Dazu zählen beispielsweise Planung, Personalakquisition sowie Forschung und Entwicklung (R&D).

Porter teilt diese wie folgt in Gruppen auf:

  • Unternehmensinfrastruktur: Die allgemeine Geschäftsführung sowie Finanzen, Rechnungswesen, aber auch Rechtsfragen.
  • Personalmanagement: Alle Aktivitäten, die Mitarbeiter betreffen, von der Akquisition des richtigen Personals bin hin zu Beurteilung, Entlohnung und Weiterbildung.
  • Entwicklung von Technologien: Die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens (R&D), aber auch Kommunikation, Instandhaltung und Transportmittel.
  • Beschaffung: Sämtliche Einkaufsaktivitäten in Bezug auf Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe.

Die sekundären Aktivitäten kommen vor allem bei der Entwicklung von Differenzierungsvorteilen in Betracht.

Abhängigkeiten der Aktivitäten untereinander

Die verschiedenen Aktivitäten sollten niemals isoliert voneinander betrachtet werden. Ganz im Gegenteil beeinflusst die eine oft die andere, was Leistung und Kosten anbetrifft. So können Abhängigkeiten zwischen einzelnen primären Aktivitäten bestehen, aber auch zwischen primären und sekundären.

Diese Abhängigkeiten können auch negative Einflüsse haben. Ändert sich beispielsweise das Design eines Produktes, um Herstellungskosten einzusparen, kann dies dazu führen, dass die Kosten für den Kundendienst steigen, weil Verbraucher nicht mehr damit zurechtkommen. Was in der Summe zumindest anfangs zu einem Kostennachteil führen kann.

So führen Sie eine Wertkettenanalyse durch

Bevor Sie eine Wertkettenanalyse durchführen können, müssen Sie zwangsläufig zunächst die Wertketten erstellen. Der Plural ist hier bewusst gewählt, denn oftmals handelt es sich um mehrere Wertketten innerhalb desselben Unternehmens.

Wertkettenanalyse nach Porter

So wird üblicherweise für jede Produktgruppe oder strategische Geschäftseinheit eine Wertkette erstellt, um später die Abhängigkeiten und Verzahnungen und etwaige Synergien zu ermitteln.

Es sollte aber auch versucht werden, die Wertketten konkurrierender Unternehmen nachzubilden und mit den eigenen zu vergleichen, selbst wenn eine Nachbildung im Detail nicht möglich ist.

Das Ziel ist, anhand dieser Wertketten Kostenvorteile oder Differenzierungsvorteile zu erzielen. Das kann durch die Optimierung einzelner Aktivitäten und ihrer Abhängigkeiten geschehen, aber eventuell auch durch eine Neuanordnung der gesamten Wertkette. Stets im Vergleich mit den Wertketten der Wettbewerber.

Niemals sollten Sie dabei jedoch den Wert aus Sicht Ihrer Kunden aus den Augen verlieren. Denn wenn der Wert aus deren Perspektive nicht ersichtlich ist, existiert er auch nicht.

Es geht darum, die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens so wahrheitsgemäß wie möglich abzubilden und die Kosten sowie Abhängigkeiten zu identifizieren.

Erstellung der Wertketten

Um eine Wertkette für ein Geschäftsfeld oder eine Produktgruppe zu entwickeln, müssen Sie ermitteln, welche Aktivitäten des Unternehmens welcher Gruppe des Wertkettenmodells zuzuordnen sind.

Hierbei sollten Sie sich von der Form des Wertkettenmodells nach Porter nur grundsätzlich leiten lassen, ihr aber nicht zwingend pedantisch folgen. In der Praxis ist es nötig, hier deutlich spezifischer bzw. detaillierter zu werden als die groben Kategorien vermuten lassen.

Anschließend ermitteln Sie die Kosten für alle einzelnen Aktivitäten und decken Verbindung und Abhängigkeiten der Tätigkeiten untereinander auf. Eine Beziehung liegt immer dann vor, wenn Durchführung oder Kosten einer Aktivität Einfluss auf eine andere Aktivität ausüben.

An dieser Stelle wird noch keine Wertung vorgenommen, es geht lediglich darum, die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens so wahrheitsgemäß wie möglich abzubilden und die Kosten sowie Abhängigkeiten zu identifizieren, was unter Umständen ein aufwändiger Prozess sein kann.

Erst wenn die Wertketten aufgestellt wurden, kann damit begonnen werden, nach Kostenvorteilen und Differenzierungsvorteilen zu suchen, also mit dem Kern der Wertkettenanalyse.

Optimierung auf Kostenvorteile

Um Optimierungspotenzial hinsichtlich etwaiger Kostenvorteile aufzudecken, ist es sinnvoll, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Welche Aktivitäten bringen insbesondere im Verhältnis zu ihren Kosten keinen oder kaum Wert für unsere Kunden?
  • Welche dieser Aktivitäten können eliminiert oder zumindest reduziert werden?
  • Was ist für die vergleichsweise hohen Kosten der jeweiligen Aktivität verantwortlich (sogenannte „Cost Drivers“ oder „Kostentreiber“)?
  • An welcher Stelle können Kosten eingespart werden?
  • Was bedeuten die bisher aufgedeckten Optimierungsmöglichkeiten für die Abhängigkeiten zu anderen Aktivitäten: Reduzieren wir möglicherweise bei einer Aktivität die Kosten und erhöhen sie gleichzeitig bei einer anderen?

Porter hat 10 Kostentreiber („Cost Drivers“) identifiziert, die Sie bei der Analyse einer Aktivität unbedingt heranziehen sollten:

  1. Skaleneffekte („Economies of Scale“)
  2. Lernen
  3. Ausschöpfung von Kapazitäten
  4. Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten
  5. Verbindungen zwischen einzelnen Geschäftsbereichen
  6. Grad der vertikalen Integration
  7. Zeitpunkt des Markteintritts
  8. Firmenpolitik in Bezug auf Kosten oder Differenzierung
  9. (Geographische) Lage
  10. Institutionelle Faktoren (wie Regelungen, Gewerkschaften, Steuern, etc.)

Indem ein Unternehmen diese Kostentreiber besser unter Kontrolle hat als seine Wettbewerber, erzielt es einen Kostenvorteil.

Optimierung auf Differenzierungsvorteile

Geht es darum, Differenzierungsvorteile zu erzielen, wird die Wertkettenanalyse etwas anders durchgeführt.

Denn diese Vorteile werden gemeinhin nicht durch die Reduzierung von Kosten erzielt, sondern oftmals durch die Erhöhung von Kosten, um ein besseres Produkt mit mehr Features oder einer besseren Nutzererfahrung zu ermöglichen. Deshalb ist üblicherweise auch nicht die Erzielung von Kostenvorteilen und Differenzierungsvorteilen gleichzeitig möglich.

Um Möglichkeiten der Differenzierung aufzudecken, sollten Sie die folgenden Fragen beantworten:

  • Welche der Aktivitäten sorgen für den größten Wert aus Sicht der Kunden?
  • Was können wir tun, um den Wert für unsere Kunden weiter zu erhöhen?
    • Features hinzufügen?
    • Individualisierung erhöhen?
    • Kundenservice verbessern?
    • Ergänzende Produkte anbieten?
    • Herstellung outsourcen?
  • Für welche Kombination aus Aktivitäten und Strategien sollten wir uns entscheiden, um die größtmögliche Differenzierung zu unseren Wettbewerbern und den größtmöglichen Wert für unsere Kunden zu erzielen?

Porter hat 9 Differenzierungsfaktoren („Drivers of Uniqueness“) aufgestellt, durch die Sie Ihre Produkte besser von denen der Konkurrenz abgrenzen:

  1. Unternehmenspolitik und Entscheidungen
  2. Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten
  3. Timing
  4. (Geographische) Lage
  5. Wechselbeziehungen
  6. Lernen
  7. Integration
  8. Skaleneffekte (z.B. besserer Service aufgrund höherer Produktion)
  9. Institutionelle Faktoren

Diese Faktoren sind den oben genannten Kostentreibern sehr ähnlich, da sie wie die Schalen einer alten Waage entweder auf der einen Seite oder auf der anderen Seite höher stehen. Es ist stets abzuwägen, ob man mittels dieser Faktoren die Kosten einschränkt oder die Differenzierung erhöht.

Es ist erforderlich, dass Firmen die klassischen Wertketten und die virtuellen Wertketten miteinander verbinden. Anderenfalls drohen eklatante Probleme bei der Digitalisierung.

Vor- und Nachteile der Analyse

Die Wertkettenanalyse ist mittlerweile eines der gängigsten Werkzeuge der Unternehmensanalyse. Sie hilft, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu ermitteln und Kostenvorteile bzw. Differenzierungsvorteile zu erzielen. Dabei werden auch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Aktivitäten deutlich, die ebenfalls optimiert werden können.

Allerdings birgt die Wertkettenanalyse auch einen hohen Aufwand. Die Kosten auf die einzelnen Aktivitäten aufzuteilen, kann mühsam sein und Zeit kosten. Da auch versucht werden muss, Wertketten der konkurrierenden Unternehmen nachzubilden, kommt erschwerend hinzu, dass hierfür schlichtweg oftmals die nötigen Informationen fehlen. Insbesondere wenn diese Unternehmen nicht im ständigen medialen Fokus stehen.

Heutzutage muss zudem darauf geachtet werden, dass Unternehmen immer seltener traditionelle Wertschöpfungsketten aufweisen, da Produkte nicht mehr nur in der physischen, sondern auch in der digitalen Welt verkauft werden. Es ist daher erforderlich, dass Firmen die klassischen Wertketten und die virtuellen Wertketten miteinander verbinden. Anderenfalls drohen eklatante Probleme bei der Digitalisierung.

Fazit

Jedes Unternehmen, ganz gleich wie groß es ist, sollte seine Wertketten kennen und analysieren, inwieweit sich die Kosten einzelner Aktivitäten senken oder die Qualität der Produkte erhöhen lässt.

Der Aufwand einer solchen Wertkettenanalyse sollte dabei nicht im Vordergrund stehen, da im Zweifel lieber auf Genauigkeit, z.B. bei der Ermittlung der exakten Kosten einer Aktivität, anstatt auf die Analyse selbst verzichtet werden sollte.

Denn am Ende kommt es für alle Unternehmen vor allem darauf an, den Wert für die Kunden zu erhöhen und sich damit einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Dieses Instrument ist dafür auch heute noch immer hervorragend geeignet, solange man sich nicht allzu sklavisch an dessen nun über 30 Jahre alten Vorgaben hält.

Foto: Unsplash.com / Matthew Wheeler

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